L’enjeu
Pour une société leader mondial de la radioprotection nucléaire, sur un site industriel français comptant une trentaine de collaborateurs. Comment aider le responsable R&D à franchir le cap de sa prise de fonction comme directeur du site ? En particulier, comment l’aider à conduire les transformations nécessaires ? Ainsi qu’à se positionner avec justesse dans son nouveau rôle, en interaction avec la gouvernance du groupe ?
(Cas similaires : coaching d’évolution d’un responsable de production promu directeur d’usine. Coaching d’évolution d’une responsable de pôle promue directrice des opérations.)
Synthèse
Ce cas de coaching managérial illustre le passage d’une fonction de manager, spécialiste, à la direction d’un site, généraliste. Le dirigeant devient garant de la performance auprès de la gouvernance et responsable porteur de sens auprès de toute l’équipe. Dans ce cas précis, l’enjeu est d’ accélérer les transformations nécessaires (commerciales, managériales, organisationnelles) en maintenant la cohésion et l’engagement. Prendre la succession du précédent manager implique d’imprimer son propre style managérial. Cette démarche s’inscrit dans une forme de « rupture dans la continuité » pour conduire les transformations visées.
Objectifs
- Prendre la mesure du nouveau rôle et d’un environnement plus opérationnel en termes de rythme de décision et d’avancement. Savoir préserver l’équilibre personnel et professionnel pour tenir dans la durée et garder la capacité de discernement.
- Savoir communiquer de façon juste, en particulier dans des moments clés (prise de parole en réunion mensuelle, résolution d’un conflit). Aborder avec lucidité les situations délicates nouvelles (recadrage, négociations salariales, héritage de situations conflictuelles, savoir annoncer une « mauvaise nouvelle », etc).
- Construire et faire progressivement monter en puissance une ligne managériale intermédiaire solide. S’ajuster à cette dimension nouvelle de « manager de managers ». Découvrir/renforcer son leadership pour insuffler de la confiance aux collaborateurs dans l’atteinte des objectifs.
- Capitaliser sur les avancées au fur et à mesure de l’évolution (compétences, freins levés, ressources mobilisées). Enrichir la connaissance de soi et de son fonctionnement, dans cette nouvelle expérience personnelle et professionnelle.
Outils utilisés
Théorie d’organisation de Berne. Pratiques narratives. Accompagnement du changement. Prise de parole en public. Pratiques narratives.