Cet exemple illustre un autre type de coaching, de plus en plus fréquent, pour aider une personne à renforcer son leadership dans un rôle transverse. ll consiste à faciliter la montée en puissance d’un « acteur clé du changement » dans l’entreprise, indépendamment de toute assise managériale.
L’enjeu
Dans un entreprise du secteur énergies renouvelables, sur un site industriel de 400 personnes, comprenant deux divisions produits. Un manager d’équipe technique a été choisi pour prendre la succession d’un consultant externe à l’entreprise, apprécié et reconnu. Ce dernier coordonnait l’ensemble des chantiers LEAN, clés dans l’excellence opérationnelle de l’entreprise. Comment aider le nouveau responsable « excellence opérationnelle » à accroître sa capacité d’influence et réussir sa prise de fonction ?
Cas similaires : accompagner un responsable innovation, manager de l’entité « Digital Factory », à faire infuser une nouvelle culture d’innovation dans l’entreprise. Aider un directeur Qualité à accroitre sa capacité d’influence pour piloter les chantiers d’amélioration continue et conduire le changement. Accompagner une directrice de programme pour renforcer son leadership et piloter la réussite d’un projet d’envergure pour l’entreprise.
Synthèse
Précédemment en charge d’une équipe technique, la personne expérimente un nouveau rôle, plus transverse et plus détaché de l’opérationnel. Sa mission consiste à faciliter et orchestrer la réussite des chantiers clés de l’entreprise. Elle inclut le déploiement des plans stratégiques, le suivi des projets d’amélioration continue et des chantiers Lean Management. Elle implique de savoir mobiliser différents acteurs et d’animer une communauté d’une vingtaine de « Green Belt » (pilotes de chantiers). L’enjeu du coaching est donc d’aider la personne à reconnaître les points d’appui adaptés à son nouveau positionnement.
A l’issue de l’accompagnement, la personne a pris la mesure de son nouveau rôle. Elle est reconnue pour sa capacité à inspirer confiance dans la réussite des projets. Le comité de direction dont elle fait partie écoute ses proposition. Savoir impulser le bon tempo. Avancer avec constance. Gérer son énergie personnelle. Savoir évacuer la pression. Trouver les bons leviers pour faciliter l’avancée des projets. Donner de la visibilité sur son action. Autant de clés pour réussir dans cette nouvelle prise de fonction.
Objectifs
- Savoir prendre de la hauteur et du recul pour gagner en efficience dans la mission et les relations tissées.
- Imprimer son style, gagner en confiance et en sérénité dans ce nouveau rôle au sein de l’organisation.
- Oser partager et apporter sa vision au sein du comité de direction. Oser les « désaccords féconds » pour confronter les points de vue et aller jusqu’au bout de ses idées. Apporter un vrai diagnostic sur le fonctionnement du site et sur les leviers qui permettent d’améliorer la performance. Etre plus à l’aise pour exprimer spontanément ses idées plutôt que rester dans la retenue.
- Veiller à son équilibre personnel et professionnel dans cette phase de prise de poste. Gérer la pression d’enjeu générée par le fort niveau d’attentes de part et d’autre. Savoir choisir ses combats et adapter le dosage entre les sujets à laisser mûrir et ceux sur lesquels accélérer.
Outils utilisés
Modèles d’accompagnement du changement. Vision socio-dynamique d’une équipe (carte des partenaires) et club de vie d’un projet. Pratiques narratives.