Lorsqu’un problème s’installe, il mine la performance et la cohésion. Les valeurs et les espoirs de chacun pour l’équipe et pour l’entreprise peuvent être affaiblis ou perdus de vue quand la difficulté sature le quotidien. Trouver une issue nécessite de faire ensemble un pas de côté pour se relier à la boussole de l’équipe et construire des solutions efficaces.
Pour qui
Pour la filiale d’un grand groupe français du secteur agro-alimentaire comptant 300 collaborateurs. Le comité de direction rencontre depuis un an des difficultés de recrutement et de fidélisation des collaborateurs. Ce turnover accru ralentit le déploiement de projets clés et met sous tension le quotidien opérationnel et les équipes.
L’enjeu
Comment aider l’ensemble du comité de direction (9 personnes) à s’emparer du sujet pour en faire un chantier stratégique prioritaire ? Comment redonner sa juste place à « l’humain dans l’entreprise » ?
Le processus propose
La démarche est construite en amont avec la DRH et le DG. Elle comprend une journée d’intervention lors du séminaire annuel du comité de direction. Le processus combine les outils et concepts de l’approche narrative et un modèle d’analyse de « l’expérience collaborateur ». Trois demi-journées de suivi et de bilan seront positionnées dans l’année ultérieurement.
Etape 1
Poser un diagnostic fin sur la difficulté rencontrée et nommer le problème. Faciliter la prise de conscience et l’engagement de tous les membres du comité de direction.
- L’équipe se répartit en sous-groupes. A partir d’exemples, chaque groupe réfléchit aux caractéristiques (récurrentes et/ou spécifiques) de ces situations, aux facteurs qui affaiblissent ou renforcent le problème identifié. Puis le groupe se réunit pour dresser un portrait-robot précis (« description riche ») du problème et de ses conséquences dans l’entreprise (« effets »).
- A ce stade, la compréhension fine du problème et de son mode opératoire conduit l’équipe à lui donner un nom définitif : « Fracture ». « Fracture » mine la confiance : envers la gouvernance à plus haut niveau, au sein des services, entre les équipes, etc. L’entreprise se fissure. Les participants réalisent que « Fracture » atteint aussi le comité de direction. Celui-ci se désunit peu à peu.
Etape 2
Réaffirmer le sens d’être ensemble. Nommer ce qui est précieux pour l’équipe et qui ne vit pas, quand la difficulté envahit le quotidien. Se reconnecter à ce qui fait sens pour l’équipe.
Etape 3
Identifier les leviers et les pistes d’actions concrètes pour ressouder le collectif désorganisé par ces difficultés et relancer la dynamique. Construire les modalités de pilotage et de suivi de l’action.
Les résultats
Le comité de direction sort renforcé des échanges. Les participants ont confiance dans leur capacité à inverser la tendance et à « jouer collectif » face à la difficulté. Ils se sentent solidaires et engagés dans la conduite du chantier qui démarre.
Focus méthodologique :
le + des pratiques narratives
Un processus clé pour sortir des « histoires de problème » et retrouver de la marge de manoeuvre.
Le DG et la DRH en sont convaincus. Si nous allons trop vite aux solutions, sans s’accorder sur la description fine du problème, nous risquons de manquons l’objectif. Et ce qui devrait être « l’affaire de tout le codir » deviendra « un sujet RH »…
Pour démarrer notre journée, le processus narratif « d’externalisation d’un problème » apparaît donc comme une évidence pour :
- Faire équipe ensemble face au problème et ne culpabiliser personne. L’approche narrative s’appuie en effet sur un principe fondateur : « La personne est la personne, le problème est le problème, la personne n’est jamais le problème. »
- Objectiver le problème, au travers de la narration des situations rencontrées, avec une attention particulière aux mots, expressions, images, expériences vécues, propres à chacun. Cela permet à chacun de se sentir entendu et légitime dans son ressenti.
- Décrire les effets du problème dans l’entreprise de façon détaillée. L’équipe peut se projeter concrètement dans un avenir où le problème perdurerait et s’interroger. Sommes-nous d’accord que cette difficulté devienne une fatalité pour notre équipe ? Que notre collectif devienne l’équipe désunie que « Fracture » attend qu’elle devienne ?
- L’équipe peut maintenant se positionner sur l’acceptabilité, ou non, de cette hypothèse. Et justifier son choix. En creux de l’histoire à problème, se révéle ce à quoi l’équipe tient vraiment. Il s’agit de valeurs importantes à honorer, que l’équipe a à coeur d’incarner, partager, transmettre ainsi que les espoirs qu’elle nourrit pour l’avenir.
=> Cette étape est décisive pour déclencher l’envie d’agir. Elle permet de passer d’une vision subie à une vision active vis-à-vis de la difficulté rencontrée. En réaffirmant ses valeurs et ce qui compte pour elle, l’équipe se réaligne. Les solutions proposées dans la suite du processus ont davantage de sens et de pertinence.
Retrouver l’étude de cas détaillée.